La SAQ veut améliorer ses délais de livraison

La Société des alcools du Québec a déposé mardi son plan stratégique 2021-2023 à l’Assemblée nationale.
Photo: Valérian Mazataud Le Devoir La Société des alcools du Québec a déposé mardi son plan stratégique 2021-2023 à l’Assemblée nationale.

La direction de la Société des alcools du Québec évalue actuellement différentes manières d’améliorer la fluidité de sa chaîne d’approvisionnement, entre autres pour s’assurer de pouvoir répondre aux impératifs du commerce en ligne, en croissance fulgurante, et de raccourcir les délais de livraison. Avec l’espoir, un jour, de peut-être même livrer en 24 heures.

La SAQ, qui a déposé mardi son plan stratégique 2021-2023 à l’Assemblée nationale, croit que les ventes en ligne passeront de 2 % (avant la pandémie) du chiffre d’affaires à 6 % dans trois ans, a indiqué sa présidente et cheffe de la direction, Catherine Dagenais, lors d’une présentation aux membres de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

Pour évaluer ce qu’il faudrait mettre en place pour affronter les prochaines années, la société d’État, qui a versé au gouvernement du Québec un dividende de 1,2 milliard pour son exercice financier 2019-2020, a donc procédé à ce que le plan stratégique appelle une « analyse de capacité ».

« Il s’agit de voir, avec les infrastructures qu’on a, si on peut répondre à la demande de la clientèle pour les 5 ou 10 prochaines années », a dit Mme Dagenais lors d’un entretien téléphonique. « À cette question, quand on parle d’investir et de moderniser la chaîne d’approvisionnement, compte tenu des prévisions de volumes qu’on a dans les prochaines années, on doit revoir la façon dont on est organisé. Et pour la vente en ligne, si on veut écourter le délai de livraison, pour le moment on n’a pas les infrastructures physiques pour le faire. »

Par exemple, dans l’entrepôt consacré au commerce de SAQ.com, « on n’est pas en mesure d’offrir la gamme complète des produits, car on n’a pas l’espace », dit Mme Dagenais. Lorsqu’il sera terminé, le plan global serait évidemment présenté au conseil d’administration, dans un premier temps, puis au gouvernement. « Il nous permettrait d’offrir toute la gamme en ligne, et de répondre à une attente de certains clients qui souhaiteraient un délai de livraison plus rapide. »

Il s’agit de voir, avec les infrastructures qu’on a, si on peut répondre à la demande de la clientèle pour les 5 ou 10 prochaines années

 

La SAQ compte actuellement environ 7000 employés, dont 5300 qui sont en contact direct avec le public, et 410 succursales. C’est sans compter le réseau de plus de 420 agences réparties un peu partout sur le territoire québécois.

Dividende

La société d’État a enregistré en 2019-2020 un chiffre d’affaires de 3,5 milliards, lequel devrait reculer d’environ 2,6 % cette année. Le dividende de 1,2 milliard versé l’an dernier devrait quant à lui glisser à 1,1 milliard en 2020-2021, avant de remonter à 1,2 milliard et près de 1,3 milliard au cours des deux années suivantes.

« Si on veut livrer les 3,6 milliards sur trois ans, on doit être en mesure d’optimiser nos façons de faire. Et cette modernisation de notre chaîne d’approvisionnement va nous permettre d’optimiser nos façons de faire », a ajouté Catherine Dagenais. Selon le plan stratégique, le cadre financier 2021-2023 tient compte des « différents impacts reliés à la pandémie de la COVID-19 dont les contrecoups seront absorbés durant la première année du plan ».

Les effets de la pandémie et des mesures sanitaires sur les bars et les restaurants ont un effet bien palpable sur les ventes à ces établissements, qui ont été en partie contrebalancées par un changement des habitudes des consommateurs. Pour la SAQ, le secteur de la restauration représente des ventes d’environ 425 millions sur une base annuelle. « Le consommateur qui ne va pas au restaurant, parce qu’il ne le peut pas, va magasiner dans les succursales SAQ, mais va aussi chez nos épiciers pour acheter leur vin. Il y a un déplacement », a dit Mme Dagenais. Cela ne permet pas toutefois de combler complètement le manque à gagner du côté de la restauration.

Le plan stratégique évoque également des priorités au chapitre des employés, dont l’engagement, et des questions de nature plus large, comme le recyclage du verre et la réduction continue des émissions de gaz à effet de serre pour le transport interne des marchandises. À ce dernier égard, la cible 2020-2021 est de -20 % par rapport à 2009-2010, et de -22 % en 2022-2023.

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