Bombardier, cinq ans après le changement de garde

Alain Bellemare est arrivé chez Bombardier en 2015, avec 18 ans d’expérience à United Technologies Corp. (UTC), dont plusieurs années chez Pratt & Whitney.
Photo: Eric Piermont Agence France-Presse Alain Bellemare est arrivé chez Bombardier en 2015, avec 18 ans d’expérience à United Technologies Corp. (UTC), dont plusieurs années chez Pratt & Whitney.

En quelques années seulement, depuis l’annonce de la réorganisation et d’un nouveau p.-d.g., la direction de Bombardier a suspendu le dividende sur les actions, vendu des morceaux de l’entreprise, obtenu l’appui financier des gouvernements, cédé son fameux programme CSeries et quitté complètement le créneau de l’aviation commerciale. Qui aurait cru que la transformation, qui marquera son cinquième anniversaire en février, irait si loin ?

Au moment où il est entré en poste, le président et chef de la direction, Alain Bellemare, avait probablement une idée des changements qu’il voulait effectuer, croit Mehran Ebrahimi, directeur du Groupe d’étude en management des entreprises de l’aéronautique à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM. Mais pour des raisons stratégiques ou autres, il ne pouvait pas télégraphier tous les gestes à l’avance, pense-t-il.

« Si je me mets à sa place, s’il avait dit : “Je vais faire ça, ça et ça”, quelle aurait été la réaction ? demande M. Ebrahimi. J’imagine que des ministres à Ottawa ou à Québec l’auraient appelé, il y aurait eu tout un émoi et ç’aurait créé beaucoup de bruit autour de ça, ce qui l’aurait peut-être empêché de faire son plan. »

Nouveau président

Février 2015. Le matin du 12, Bombardier publie ses résultats annuels pour 2014, mais profite de l’occasion pour lever le rideau sur un changement de la garde. Pierre Beaudoin annonce qu’il quitte le poste de président et chef de la direction pour devenir président du conseil d’administration. Il sera remplacé le lendemain par Alain Bellemare, qui arrive avec 18 ans d’expérience à United Technologies Corp. (UTC), dont plusieurs années chez Pratt & Whitney.

« Il a démontré d’exceptionnelles capacités de gestion, avec un accent clairement mis sur la rentabilité », affirme alors M. Beaudoin, qui ajoute que M. Bellemare a supervisé le développement du moteur PurePower, celui-là même que Bombardier avait choisi pour son programme CSeries. En bref, M. Bellemare a déjà une certaine connaissance de Bombardier.

Ce qui sera mis en avant, c’est un plan de cinq ans marqué par l’atteinte de divers objectifs financiers. Car la compagnie est alors aux prises avec un programme CSeries qui a coûté plus cher que prévu. D’autant plus que les commandes fermes ne totalisent que 243 appareils. On fait alors un appel du pied en direction de Québec, qui annonce une prise de participation d’un milliard de dollars américains dans le programme. De son côté, la Caisse de dépôt et placement du Québec s’engage à verser 1,5 milliard $US pour une participation dans Bombardier Transport, la division de matériel roulant qui, pour sa part, fonctionne bien.

En entrevue à RDI Économie, Alain Bellemare dira sans détour, en novembre 2016, que Bombardier a frôlé la faillite. Certains ont déjà estimé que le programme CSeries, qui devait initialement coûter 3,4 milliards $US, a fini par grimper à 5,4 milliards $US.

L’arrivée d’Airbus

La suite est connue. Quelques mois après avoir été éclaboussée pour la rémunération de la direction au printemps 2017, Bombardier cède le programme CSeries à Airbus, qui le renomme plus tard A220. Airbus n’a pas eu à débourser d’argent dans la transaction, mais on fait valoir qu’elle doit mettre à contribution son réseau de commercialisation pour accélérer les commandes. « Je pense que c’est un dénouement positif pour Bombardier et pour le Québec », avait alors affirmé Karl Moore, professeur à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill. « Ça rend le programme CSeries beaucoup plus viable avec l’appui du deuxième plus grand fabricant d’avions au monde, qui en assurera la vente et le service. » En marge de l’assemblée des actionnaires en mai 2018, Laurent Beaudoin ajoutera que, « si tout avait été normal, on aurait préféré la garder, mais [...] l’association avec Airbus donne un potentiel plus grand à notre CSeries ».

À l’automne 2018, nouveau coup de tonnerre. Bombardier annonce qu’elle envisage la suppression de 5000 postes dans le monde, dont 2500 au Québec. Au total, donc, 7 % des 69 500 employés pourraient être remerciés. Elle précise également son intention de vendre le programme des appareils Q400 et un programme de formation, deux transactions dont l’objectif est de procurer un peu plus d’oxygène aux finances. Dans le même communiqué, on annonce que le programme des avions régionaux CRJ, la gloire de l’entreprise dans les années 1990, fait l’objet d’une réflexion pour « options stratégiques ». Il sera plus tard vendu à Mitsubishi.

Aujourd’hui, Bombardier met l’accent sur les avions d’affaires et le matériel roulant, qui représente plus de la moitié de ses revenus. Au cours des neuf premiers mois de 2019, le chiffre d’affaires a atteint 11,5 milliards $US (5 milliards en aviation, 6,5 milliards dans le transport). Sur cette période, le bénéfice net se situe à 112 millions.

Les grandes annonces seraient-elles terminées ? « Il n’y a plus autre chose à éliminer ou à vendre », dit M. Ebrahimi. Cela dit, précise-t-il en parlant des trois ou quatre prochaines années, « le carnet de commandes pour l’avion d’affaires Global 7500 à lui seul, c’est quand même prometteur, c’est un avion qui se vend à 70, 75 millions de dollars avec une marge très élevée ».